Document dinformation pour une table ronde
Forum des politiques publiques
6 octobre 1998
Présenté par :
Kevin G. Lynch,
Sous-ministre,
Industrie Canada
Résumé :
De nombreux facteurs externes exigent un comportement innovateur de la part des organismes qui désirent offrir continuellement un service efficace à leur clientèle. Linnovation dans un contexte gouvernemental est essentielle pour assurer une amélioration soutenue et pour porter une plus grande attention sur les résultats. Afin dencourager linnovation et la prise de risques au sein du gouvernement, nous devons assurer des cadres et des stimulants favorisant linnovation, une intégration appropriée de stratégies en matière dinnovation et de risques, une habilitation réelle de notre personnel et une confiance en lui, ainsi quune convergence de nos efforts sur les exigences des clients.
Table des matières Page
A. Introduction 1
B. Facteurs exigeant linnovation 1
C. Exemple dune approche ministérielle2
D. Défis rencontrés en chemin4
E. Regard sur lavenir 6
Annexe : Étude de cas sur linnovation dans un contexte gouvernemental : Strategis
Innovation et prise de
risques :
Une perspective dIndustrie Canada
A. Introduction
Au cours des dix dernières années, les exigences placées sur les gestionnaires du service public ont manifestement changé. Voici une citation tirée du « Comité consultatif sur le maintien en poste et la rémunération du personnel de direction » de Lawrence Strong :
Les citoyens exigent un gouvernement plus responsable, de meilleurs services, une plus grande transparence, et des réalisations supérieures; surtout, ils veulent des résultats tangibles. » (p. 3)
Ces exigences ont augmenté les pressions exercées sur les gestionnaires du gouvernement pour quils deviennent plus innovateurs personnellement et pour quils encouragent le comportement dinnovation et de prise de risques au sein de leurs organismes. La question consiste à savoir si nous fournissons aux fonctionnaires les cadres et les trousses doutils favorisant linnovation, ce qui implique nécessairement, la prise de risques. Ou bien, avons-nous changé nos objectifs sans réajuster adéquatement nos stimulants? Les employés, quils soient du secteur public ou privé, réagiront raisonnablement aux cadres de stimulants dans lesquels ils oeuvrent.
B. Facteurs exigeant linnovation
De nombreux facteurs, aussi bien externes quinternes à Industrie Canada, ont entraîné des demandes pressantes pour des initiatives et des approches innovatrices dans la façon de faire les affaires gouvernementales.
Les impératifs de la mondialisation - nous navons pas dautres choix que de répondre aux résultats de la mondialisation, qui incluent un monde rétrécissant, une interconnectivité accrue, une concurrence soutenue et plus intense, ainsi quun plus grand besoin de réponses rapides.
La nouvelle économie du savoir nous a amenés vers de nouveaux rivages, caractérisés par de nouveaux secteurs de croissance, des technologies de linformation en évolution rapide et des besoins pressants pour de nouvelles compétences. Tout cela nous force à repenser et à adapter nos méthodes antérieures pour faire des affaires.
Les demandes des citoyens pour de meilleurs services à moindres coûts, pour une implication publique accrue dans la formulation de politiques gouvernementales et pour un nombre accru dexamens publics minutieux des activités gouvernementales, nous forcent à créer de nouveaux moyens dinteraction avec un public dune éducation de haut niveau.
Lexamen des programmes a axé nos efforts sur les actions prises au sein du gouvernement et sur la façon dont elles sont effectuées; lexamen a également limité les ressources disponibles pour faire la même quantité (sinon plus) de travail.
La Relève - linitiative du service public fédéral - accorde une priorité accrue sur la créativité et linnovation à tous les niveaux et, pour le moment, de façon plus concrète, au niveau de la direction.
La nouvelle reddition de comptes au Parlement a entraîné des exigences pour une meilleure planification, surveillance et reddition de nos performances dans la prestation de services au public canadien. Cette reddition nous incite à mieux cibler nos efforts sur les résultats - en vue de nous aider à comprendre ce qui fonctionne bien et moins bien dans notre recherche de solutions créatives.
Lapproche du portefeuille pour la gestion a généré des pressions pour de nouvelles approches favorisant la création de plus grandes synergies grâce à une collaboration étroite entre les organismes des secteurs dactivité similaires, sans toutefois changer la machinerie ou les cadres de responsabilité et dimputabilité des fonctionnaires.
Le gouvernement est déterminé à prendre plus de mesures pour soutenir linnovation et la prise de risques au Canada ainsi quà attirer plus dinvestissements étrangers dans les industries canadiennes du savoir. Nous construirons des partenariats créatifs entre les secteurs privé et public afin daccélérer ladoption de technologies innovatrices dans tous les secteurs de léconomie. » [TRADUCTION]
Discours du trône Gouvernement du Canada
23 septembre 1997
C. Exemple dune approche ministérielle
En réponse à ces diverses pressions pour créer une innovation dans lorganisme et dans la prestation de services, Industrie Canada a introduit un nombre de changements importants, destinés à encourager de « nouvelles façons de faire les affaires ». Voici quelques exemples :
Nous avons consacré beaucoup de temps pour communiquer à tous les employés un énoncé relativement simple de nos buts et de nos objectifs stratégiques; nous avons précisé que tous peuvent, et doivent, contribuer à la réalisation de ces buts (voir Figure 1). De façon intrinsèque, cette approche a mis un plus grand accent sur les clients : il sagit dune approche collective horizontale plutôt quune approche de hiérarchie et de contrôle.
Le ministère a créé de nouveaux mécanismes organisationnels de diversification des modes de prestation des services qui offrent à chaque nouvelle unité fonctionnelle une meilleure orientation vers les clients et des flexibilités dinteraction directe avec les clients. Ces dispositions ont considérablement transformé notre capacité de surveillance détaillée des activités. Les différences entre les systèmes de risquesbénéfices pour linnovation sont plus évidentes dans les secteurs où les différentes mentalités interagissent très activement (ex. : Commission canadienne du tourisme avec ses représentants des secteurs publique et privé).
Industrie Canada est passé, dune façon intense, de la prestation dassistance financière à la prestation de produits et services dinformation. Les programmes daide financière, de par leur nature, prenaient du temps pour être élaborés et encore plus de temps pour évoluer. Les objectifs étaient souvent davantage liés aux intrants (ressources) quaux rendements ou résultats.
Les clients étaient manifestement reconnus et les règles du jeu au chapitre de la vérification nétaient plus un mystère. Dans le domaine des produits dinformation, au contraire, la rapidité constitue lélément clé. Laptitude à sadapter est plus importante que la pénétration certaine des marchés ex ante, ce qui est impossible dans les cybermarchés en évolution rapide (ex. : Strategis; Export Source).
Nous sommes passés aux partenariats de tierce partie en matière de prestation de programmes, en vue dobtenir un effet de levier en matière de ressources supplémentaires, pour élargir notre portée et pour devenir plus axés sur le marché. Ce virage change la nature de nos responsabilités et de notre capacité à exercer la forme de surveillance en vigueur avec la prestation interne. En même temps, ce changement a un effet de levier sur la possibilité dinnovation à travers les partenariats. (ex. : les initiatives CANARIE et PRECARN).
Nous avons encouragé nos employés à communiquer directement avec les clients. Au lieu davoir seulement quelques acteurs assumant la principale responsabilité de communiquer les actions dIndustrie Canada, notre but consiste à avoir 4900 communicateurs. Cette approche augmente de façon draconienne la capacité et leffet de levier de nos communications, mais elle augmente simultanément les risques de déclarations inexactes.
Le renouvellement des employés a, comme résultat, des modalités de travail plus flexibles, ce qui crée un environnement de travail plus productif et innovateur. Or, cela vient également avec le risque dabuser de cette flexibilité (ex. : usage inapproprié dInternet).
D. Défis rencontrés en chemin
Devant ces demandes de changement, les initiatives décrites ci-haut démontrent quelques réponses dIndustrie Canada. Les autres ministères ont dautres initiatives en cours, chacune répondant aux mêmes pressions pour linnovation.
Dans la section présente, nous présenterons quelques-uns des défis rencontrés lors de notre tentative de devenir un organisme davantage basé sur linnovation.
Sur un grand nombre de perspectives, le service public est encouragé à être innovateur, plus enclin à prendre des risques et plus axé sur les résultats plutôt que sur les règles. Selon les gestionnaires et le personnel, alors que nous parlons de « gestion des résultats », il existe toujours une grande tendance, dans notre système dévaluation, à se concentrer dabord sur les processus, les règles et la minimisation des risques, plutôt que sur les réalisations. Les systèmes dévaluation, surtout le processus de vérification, donnent limpression que nous vérifions chaque micro activité au lieu de lensemble, ou du portefeuille, des activités visant un objectif spécifique.
Dans cette optique, les approches dévaluation dans les secteurs public et privé peuvent être assez différentes en pratique. Par exemple, dans le secteur privé, une unité fonctionnelle peut lancer dix initiatives pour atteindre un objectif donné; quand lobjectif est atteint, il importe peu de savoir si toutes les dix initiatives ont fonctionné correctement ou si seulement sept des initiatives ont bien marché alors que les trois autres ont échoué et ont été abandonnées. Réciproquement, dans son évaluation, un organisme du secteur public accorderait, selon toute vraisemblance, une importance égale à chacune des dix initiatives de même quà lobjectif global. Si tel est le cas, le système dévaluation créera un parti pris intrinsèque favorisant la réduction de léchec et défavorisant la maximisation de linnovation. De plus, il aboutira probablement à la création dobjectifs globaux peu vigoureux.
Dans le secteur public, en plus des systèmes dévaluation traditionnels (qui, en théorie, peuvent être similaires à ceux du secteur privé, même si, comme mentionné plus haut, ils peuvent être différents en pratique), nous possédons des systèmes dévaluation à la fois politiques et publics. En ce qui a trait au premier, un aspect fondamental de notre système de gouvernement réside dans la responsabilité ministérielle. Dans ce contexte, il existe des questions légitimes quant à savoir si le système politique appuie la prise de risques et linnovation (ce qui est un complément essentiel pour tout virage qui vise à encourager plus dinnovation et de prise de risques chez les fonctionnaires), ou si le système est peu enclin à favoriser la prise de risques. Si tel est le cas, il y aura une estimation et une réponse asymétriques en ce qui concerne léchec et le succès, et cela résultera en des signaux incompatibles et des stimulants confus pour les fonctionnaires. Les fonctionnaires sont au courant de la demande dune plus grande prise de risques, mais ils restent incertains sur lavantage de courir de tels risques si le coût de léchec lemporte sur la récompense du succès.
Dans le même ordre didée, et quelque peu interrelié à la veine des « systèmes dévaluation publics », il y a la crainte que les médias fassent preuve dun intérêt asymétrique pour les résultats de façon à faire de la publicité pour les « mauvaises nouvelles », et de passer sous silence les « bonnes nouvelles ». De même, il existe une forme dintolérance publique envers les « erreurs » de la fonction publique. Dans un tel environnement, une réponse politique asymétrique au succès et à léchec est compréhensible, mais le système de stimulants incompatibles touchera les fonctionnaires et affectera leur comportement.
Les véhicules de diversification des modes de prestation des services représentent une tentative pour servir les clients spécifiques dune manière plus axée sur les affaires. Nous leur avons fourni de plus grandes flexibilités afin daccomplir cet objectif. Or, avons-nous doté ces flexibilités dun système dévaluation qui fusionne adéquatement la mentalité des clients avec celle de la responsabilité du secteur public?
Outre les changements concernant la machinerie, la forte poussée qui vise à saisir des synergies horizontales à travers le gouvernement (et à travers les gouvernements) soulève des questions intéressantes, notamment : qui est responsable de laccomplissement des objectifs? quelles personnes faudra-t-il évaluer? et quelles seront les normes dévaluation à utiliser?
En somme, devenir plus entrepreneur et innovateur implique un virage culturel majeur. Même si de nombreux obstacles ont été retirés pour créer une nouvelle façon de faire des affaires gouvernementales, certains reposent toujours dans nos systèmes dévaluation et de stimulants. Ces obstacles appuient divers processus, règles et règlements qui tendent à inhiber linnovation et la prise de risques. Pendant que les clients sattendent à des changements, et que les fonctionnaires sont encouragés à fournir de nouvelles façons de faire les affaires gouvernementales, les employés se demandent parfois si les cadres sous-jacents ont suffisamment changé pour soutenir linnovation.
E. Regard sur lavenir
Une nouvelle approche claire et cohérente pour linnovation et la prise de risques est cruciale en vue de modeler le comportement que nous voulons avoir dans la fonction publique de lavenir.
Une aversion excessive contre les risques peut étouffer le progrès et créer une immobilisation bureaucratique. Cela peut provoquer une sous-performance considérable, même causer du mal, sans compter le gaspillage des ressources. Toutefois, une prise de risques excessive nen est pas mieux. Le défi consiste à atteindre le juste milieu. Mais à qui le rôle de faire ce jugement? Comment pouvons-nous gérer ceux qui font des « reconsidérations » avec une rétrospective parfaite? Comment créons-nous un système dévaluation qui est flexible à travers tous les différents domaines de lactivité gouvernementale? Où se trouve la « zone de tolérance » bien équilibrée entre laversion contre les risques et la prise de risques, qui fait partie de notre cadre qui nous régit et qui est acceptée politiquement?
Une étude de cas sur Strategis est présentée dans lAnnexe A à titre dexemple. Elle démontre, selon nous, que latteinte de la « zone de tolérance » équilibrée a été entravée par lapproche traditionnelle de vérification. Celle-ci se concentre sur les processus et les contrôles du point de vue de la gestion de projets, au lieu de mettre en évidence la gestion de linnovation, les approches du portefeuille et les résultats atteints. (décembre 1997, Rapport du Vérificateur général, Chapitre 23, Les systèmes en développement). Si Industrie Canada avait appliqué une approche de gestion axée sur le processus, à un projet dynamique comme Strategis, cela aurait créé des obstacles à lopportunité et à là-propos des renseignements requis et, selon nous, aurait nui au succès final de cette initiative.
Il existe également la crainte que le délai dexécution de quelques vérifications des résultats soit plus court que le temps requis pour atteindre les objectifs de politiques publiques. Les réalisations de certaines initiatives du secteur public prennent généralement plus de temps à se concrétiser que ceux du secteur privé. Il sensuit que la vérification dans la fonction publique doit être compatible, du point de vue du délai dexécution, avec le temps requis aux initiatives de ce secteur pour atteindre les résultats désirés. Ainsi, les vérificateurs de la fonction publique ne peuvent pas nécessairement entrer en scène en même temps que ceux du secteur privé. Sinon, les approches et les normes de vérification risquent de se développer prématurément et dêtre appliquées avant que nous ayons une compréhension solide des meilleures façons de travailler dans les nouveaux domaines (technologiques) naissants.
Si nous désirons réellement une orientation axée sur les résultats (c.-à-d. : moins dimportance accordée aux processus, aux règles et aux règlements, ainsi quaux activités et aux extrants), il nous faut une plus grande tolérance pour la prise de risques et un soutien accru pour linnovation de gestion. Dans une certaine mesure, ce virage des attitudes, des valeurs et des mentalités peut être facilité par la formation et le perfectionnement, par le changement draconien de nos processus dévaluation (par exemple, la manière de surveiller et dévaluer notre performance) et, peut-être, par des meneurs qui prêchent par lexemple.
Nous devons aussi élaborer des stimulants et des cadres qui favorisent le virage des valeurs et des attitudes, pour que le comportement résultant des gestionnaires de la fonction publique soit à la hauteur de nos attentes au chapitre de linnovation et de la prise de risques. De par leur nature rationnelle, les gens réagissent aux stimulants. Nous pouvons encourager la créativité et la prise de risques de nombreuses façons; néanmoins, il va de soi que les mauvais stimulants généreront de mauvais comportements.
De nombreux intervenants ainsi que le public ont des attentes irréalistes et demandent à recevoir des services publics parfaits sans « histoires dhorreur ». Même si nous parlons du besoin de communiquer largement nos « succès », lemphase est trop souvent mise sur les « problèmes » - cestàdire le blâme plutôt que la célébration de la réussite. La célébration de nos réussites dune façon ouverte et visible nous aide à nous sentir fiers de ce que nous réalisons, et à encourager les fonctionnaires vers le changement et la croissance.
Bref, il faut sassurer que nous possédons une stratégie de gestion des risques qui reflète notre stratégie dinnovation. Lélément clé est lintégration de toutes les stratégies et la considération aussi bien des aspects positifs que des aspects négatifs. Les risques donnent lieu non seulement à des pertes possibles, mais aussi à des gains possibles. Nous devons nous doter dune stratégie qui favorise lhabilitation de notre personnel et la confiance en lui; qui contribue à créer un climat dans lequel les gestionnaires peuvent être des entrepreneurs; qui donne loccasion au personnel de se concentrer sur le POURQUOI (c.-à-d. : les impacts escomptés) de nos actions, en dautres mots, les résultats que nous essayons datteindre, plutôt que le COMMENT (i.e. processus). Cela signifie, tout simplement, une plus gande capacité à accepter les erreurs.
Finalement, nous ne devons jamais perdre de vue le fait que le service à la clientèle et la satisfaction de la clientèle constituent les éléments clés du succès de tout organisme. Les clients doivent stimuler linnovation dans le secteur public. Mais il sagit dune voie à double sens, qui exige une plus grande tolérance des échecs, ainsi quune meilleure compréhension des différences entre les secteurs public et privé au chapitre des mentalités, des systèmes de stimulants et des réalités opérationnelles.
Étude de cas sur linnovation dans un contexte gouvernemental :
Strategis
Annexe du document dinformation pour une
table ronde
Forum des politiques publiques
6 octobre 1998
Strategis- Une étude de cas
Linnovation et le changement comportent essentiellement des risques. Strategis a été lancé par Industrie Canada en 1994. Il était - et lest toujours - un élément clé dans la nouvelle façon de faire affaires dIndustrie Canada, basée sur la réorientation et le réajustement du contenu des services et des mécanismes de prestation dIC. Nous avons réuni une multitude de nouvelles idées, nous avons élaboré de nouveaux modèles et concepts pour le service à la clientèle et nous avons mis en oeuvre ces idées par le biais de technologies de pointe.
Il n'est pas toujours possible de prévoir les stratégies de développement des nouveaux produits/services - nous ne pouvons pas spécifier avec exactitude ni le flux de développement ni les points dachèvement. La créativité repose au coeur même de tels programmes - dune part, la créativité des organismes et, dautre part, les talents, la vision, linspiration et les intuitions des individus qui travaillent ensemble.
Le ministère a entamé Strategis dune façon modeste et a affronté sciemment les risques liés à la technologie en évolution rapide, en vue de créer de nouvelles relations avec les clients daffaires et les consommateurs. Des risques calculés, des nouvelles méthodes de travail axées sur léquipe, des temps de cycle beaucoup plus rapides, des mécanismes internes concurrentiels pour laffectation des ressources parmi les projets proposés, une gestion moins encombrante... voilà les approches utilisées intentionnellement en vue dêtre à lavant-garde du nouveau média à évolution rapide quest lInternet.
Il a dabord été reconnu quune évaluation réaliste des risques et avantages potentiels serait essentielle. Douze mois détude intense sur les besoins des clients, les capacités dIndustrie Canada et les possibilités technologiques ont précédé la décision de lancer les projets de Strategis. Le danger de lanalyse qui paralyse était sans cesse considéré et reconnu à tous les égards. À la fin, une variété de propositions de projets ont été considérées, dont certaines ont été appliquées, dautres pas. De ceux entrepris, certains comportaient un degré élevé de risques, mais personne ne pouvait prévoir dès le départ lesquels remporteraient un succès.
Gérer linnovation tout en minimisant les risques représentait un défi de taille. En raison du fait que nous étions aux prises avec de nouveaux concepts et de nouvelles technologies, les processus de gestion devaient être adaptatifs plutôt que normatifs. Un bon jugement et une surveillance diligente de la gestion ont davantage guidé lévolution de ce projet innovateur plutôt quune application à la lettre des politiques et des procédures qui auraient pu être appropriées ou inappropriées. Nous avons rectifié les priorités, les objectifs, létendue et les ressources, selon les difficultés survenues et les occasions émergentes, grâce aux examens réguliers des cadres supérieurs. Nous avons dû mettre fin à certains projets, lorsque nous nous sommes rendus compte que les risques potentiels dépassaient les bénéfices potentiels, et nous avons étendu dautres projets afin de profiter des nouvelles occasions.
La perspective adoptée pour mesurer le succès peut soitcultiver un environnement sain pour stimuler linnovation et la prise de risques judicieuse, soit devenir un grand frein aux changements. Du point de vue du programme, Strategis a été un succès. Il a été conçu pour aider les entreprises canadiennes et, daprès les statistiques dutilisation et la rétroaction de la clientèle, il est évident que nous avons frappé juste. Strategis, et, dailleurs, plusieurs des sous-produits de Strategis ont reçu une vaste gamme de prix industriels.
Du point de vue des sous-projets à lintérieur de Strategis, certains ont obtenu un succès éclatant, alors que dautres ont clairement échoué. Il fallait sy attendre car, dès le départ, les exigences de la clientèle ne pouvaient être identifiées quen des termes généraux et les difficultés technologiques ne pouvaient être estimées que de façon générale. Le fait de mettre le doigt sur les échecs spécifiques, avec une « sagesse daprès-coup » et sans une appréciation complète du contexte et des circonstances des décisions clés du projet, aurait pu sérieusement nuire au moral du personnel et décourager la prise de risques. Notre défi de gestion consistait à tirer des leçons, sans créer chez les individus impliqués la honte de léchec.
Les vérifications de programme ont un impact considérable sur la façon dont les organismes et les gestionnaires individuels répondent aux défis de la gestion des risques. La vérification de Strategis conduite par le Vérificateur général en automne 1997 se concentre surtout sur les processus de gestion, plutôt que sur les résultats accomplis. Notre performance a été mesurée en fonction du « Cadre amélioré pour la gestion des projets de technologie de l'information » du Conseil du Trésor, de mai 1996. Alors que ce cadre avait été élaboré avec grand soin, il était destiné aux projets TI de grande envergure et ne présentait pas, selon nous, une analyse comparative appropriée pour des projets de publication dinformations basées sur Internet. Strategis a également été critiqué pour ne pas avoir respecté la structure décrite dans le guide « Exécution et utilisation d'une analyse de rentabilisation pour les projets de technologie de l'information » du CT.
Dès le début, Strategis, et tous ses sous-composants, ont été gérés selon une approche détude de cas. Laccent a été mis sur lopportunité, car la rapidité compte, et sur la clarté, car une communication efficace est essentielle pour une prise de décisions efficaces. Nous croyons que cette approche moins encombrante a beaucoup favorisé leffort de développement de Strategis. Les méthodologies traditionnelles en matière de gestion de projets en TI auraient formé des obstacles à lopportunité de la transformation requise.
Malgré ces défauts, le rapport de vérification a fourni des suggestions utiles en matière daméliorations et de réductions des risques. Néanmoins, son approche de mesure des processus de gestion basée sur des comparaisons inappropriées a réduit la crédibilité du rapport aux yeux des gestionnaires de projets et a diminué limpact bénéficiaire de ses observations tout de même utiles.
Le cheminement de linnovation vers la mise en opération a fait appel à un différent cadre de défis en matière de gestion. Compte tenu du fait que Strategis est devenu plus structuré et plus officiel (avec environ 8 000 clients par jour), il faut adopter maintenant une approche plus structurée pour ses opérations et son entretien. Cependant, la création de nouveaux produits et services continuera sur une piste innovatrice en vue de soutenir la prise de risques judicieuse.
Le défi que nous aurons à relever consiste, dune part, à mettre en oeuvre des étapes pour lassurance de la qualité et une planification des affaires plus rigoureuses et, dautre part, à impliquer nos clients de façon plus étroite; or, il faut franchir toutes ces étapes de façon à ne pas bureaucratiser les processus innovateurs, dynamiques et adaptés aux besoins qui, à lheure actuelle, fonctionnent bien et qui assurent une rétroaction « en temps réel ». Nous croyons que, dans cette optique, Strategis sera apte à continuer son progrès et son évolution afin de répondre aux besoins nouveaux des Canadiens.
Strategis (http://strategis.ic.gc.ca), notre site Web interactif et dynamique, vise à offrir des informations aux entreprises et aux consommateurs.Strategis a obtenu un succès commercial éclatant, avec plus de 1,3 million de visiteurs et 12,2 millions de documents récupérés en 1997-98. Strategis est :
- Le plus vaste site Web du Canada qui fournit des informations commerciales, avec près de 2 millions de documents électroniques;
- disponible 24 heures par jour, sept jours par semaine;
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- une collection qui évolue constamment avec plus de 70 produits dinformation (en janvier 1998), avec des milliers de liens à dautres sites utiles à travers le monde
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Parmi les ajouts récents sur Strategis, on trouve la Carte du commerce canadien, un puissant info-guide sur les informations commerciales au niveau fédéral, provincial et municipal.
Mise à jour: 22/06/99 (04/11/2008)